POR VERÓNICA CONTRERAS
| 16 FEB 2023
Tras dos años de pandemia, la empresa ABC decidió que debía replantear su servicio presencial para que respondiera a las nuevas necesidades de atención híbridas y para esto formó un equipo con profesionales de sus áreas de diseño, negocio y producto.
Luego de un mes y medio de trabajo, se decide hacer una reunión con los líderes de la compañía para revisar los avances del proyecto. Hasta ese momento, el equipo ha encontrado que si bien la organización tiene varias oportunidades para crear valor en la experiencia de sus usuarios, también debe afrontar desafíos más estructurales, de modo que el cambio que se espera es más complejo de lo planteado inicialmente. Con esto en mente, las personas a cargo del proyecto se preparan para presentar sus hallazgos.
El martes a las 9 de la mañana comienza la reunión, el equipo muestra los avances pero no logra capturar el suficiente interés de los líderes para que puedan entender todo lo que se ha encontrado sobre el servicio actual. En definitiva, no se involucran mucho en la explicación y el equipo empieza a cuestionar si vale la pena continuar el proceso o si todo resultará en una pérdida de tiempo. Por su parte, y con otros tantos problemas como ese por resolver, los líderes quieren optimizar su tiempo y se enfocan, mas que en entender el problema, en tener un plan de acción que puedan aprobar para solucionarlo. En este escenario, el equipo sigue insistiendo en explicar sus hallazgos y los matices de la situación para evitar que se genere la percepción de “este tema ya lo conocemos”. Sin duda se trata de una información muy valiosa, pero su comprensión demanda tiempo y, sobre todo, atención. Poco a poco la audiencia va mostrando distintas reacciones: incomodidad, curiosidad, algunos tienen una reunión en paralelo que deben atender y otros sienten impaciencia por saber cuáles serán los siguientes pasos. La mayoría percibe que está recibiendo más información de la que necesita y pide los puntos clave. Resignado, el equipo hace un esfuerzo por resumir y termina en generalizaciones que no solo ocultan el valor de su propuesta, sino que además deja una falsa impresión que todos están de acuerdo no solo en cuál es el problema y las necesidades de sus usuarios sobre el servicio de atención que ofrece la empresa, sino en como debe resolverse y el esfuerzo que va a implicar.
En los siguientes meses empiezan a aplicarse algunos cambios en el servicio de atención, pero constantemente los líderes cuestionan los recursos que se necesitan y despriorizan elementos cuyo propósito no entienden. Al final el cliente sigue quejándose del servicio y la organización siente que el esfuerzo de cambiar no vale la pena.
En esta experiencia se constata que los proyectos que proponen cambios en la forma como opera una organización deben cumplir varias etapas de alineación. Inicialmente, es fundamental que el equipo asignado comparta sus perspectivas, acuerde una dinámica de trabajo y una metodología clara para afrontar el reto. Luego, tiene que involucrar a los líderes para compartir la nueva visión y recibir una dirección estratégica. Finalmente, la organización tiene que alinearse y actuar para hacer el cambio realidad.
Esta alineación requiere tiempo y atención porque el cambio rara vez pertenece a una sola persona o a un equipo. Aunque se dice que “dos cabezas piensan más que una”, muchas veces se considera ineficiente que cinco personas trabajen juntas en solucionar un solo problema; y a veces lo es, cuando las agendas están más llenas de reuniones para presentar los “bullet points” que de sesiones de trabajo para pensar en equipo.
En este sentido, el reto de hacer un cambio realidad tiene varias dimensiones: por un lado, es importante que entendamos lo complejo, sin que esto nos atrape tanto que no pasemos nunca a la acción; por el otro, debemos evitar caer en generalizaciones o recetas, para poder buscar cuál es la mezcla de recursos, capacidades y actividades que nos ayudarán a resolver el reto particular que tenemos. Si generar valor requiere tiempo y atención, ¿cuál es nuestra ecuación? ¿Estamos involucrando a las personas adecuadas en los momentos adecuados? ¿Cuál es el costo que estamos dispuestos a asumir para hacer las cosas mejor?
La velocidad en la que estamos inmersos en los negocios nos hace querer “ganancias tempranas”, pero también, como dice el título, “llegar lejos”. El texto sugiere que la ecuación del éxito no consiste necesariamente en llevar a todos los stakeholders durante todo el proceso, sino en integrarlos teniendo en cuenta que el trabajo transdisciplinar es fundamental en este tipo de proyectos. Me hace pensar esto en los equipos de fútbol, donde cada jugador tiene un rol, cada grupo dentro del equipo (defensa, medio, ataque) tiene su objetivo puntual y, finalmente, el equipo tiene una estrategia en común. Al igual que sucede con el técnico, el gran desafío del líder de proyecto es mantener alineado al equipo, los grupos y las personas en función de que se cumplan los objetivos y establecer tácticamente cuándo entra en acción cada uno de los integrantes.
- Álvaro Díaz
El caso me hace pensar en la cultura y cómo en una organización se abordan los retos. En una empresa, cada persona tiene un rol definido que va mucho más allá de las funciones descritas en su cargo, lo cual implica que es partícipe de alguna manera de los proyectos que otros realicen. En una cultura en la que las responsabilidades están definidas y hay confianza en el talento y sus procesos, es mucho más fácil asumir que otros están haciendo un buen trabajo y los puntos de contacto sirven para desbloquear y avanzar más rápido, evidenciar impacto y definir acciones conjuntas. En una cultura de micromanagement, dedicada a hacer seguimiento a procesos y perdiendo un poco de vista el impacto del resultado final, es mucho más difícil que haya autonomía y los procesos se vuelven lentos porque requieren de muchas aprobaciones y reuniones para avanzar. En esta dinámica organizacional, entran entonces las de los equipos más pequeños, enfocados en presentar avances en lugar de valor, impacto y acciones. Tener un mapa de stakeholders, su rol y expectativa de involucramiento es muy importante, pero todo eso funciona solo si la cultura permite moverse hacia ese lugar de eficiencia, desde la confianza.
- Carolina Leyva
Considero difícil pensar en ecuaciones ganadoras para hacer que las cosas pasen. En algunos proyectos/retos funciona bien tener equipos numerosos, ya que la división de tareas por expertise es fundamental. O si se trabaja en marcos ágiles, ya existen un formato de equipo mínimo con roles establecidos que en el 80% de los casos da buenos resultados, sobre todo en fases de construcción de la “cosa correcta”. Sin embargo, no siempre es así, y ese 20% es suficiente para generar buenos dolores de cabeza. Por ejemplo, me quedo con muchas dudas de si la inclusión de tantos stakeholders desde el inicio es realmente requerido cuando no se tiene tan claro el tipo de feedback que buscamos de cada quien. También, cuando no nos ponemos de acuerdo, este proceso llega a ser bastante agotador, por lo cual me atrevería a pensar que como parte de la estrategia en cualquier proyecto, deberíamos invertir más tiempo en crear nuestro mapa de stakeholders, invertir en entender sus motivadores y, al mismo tiempo, generar una mejor definición de roles y responsabilidades, que incluso se podrían ir actualizando y mejorando conforme avanzamos en los proyectos.
- Seth Pérez
El caso me hace reflexionar en si el equipo debe pensar estratégicamente cómo comunicar y llevar los mensajes a los foros adecuados. Cuando un equipo de líderes va a una presentación de resultados de un proyecto, espera ver las conclusiones y los pasos que se deben seguir. En ese proceso seguramente surjan dudas de si la información que se analizó para llegar a la conclusión es suficiente, si las metodologías de análisis fueron adecuadas y si los pasos que se proponen son coherentes y razonables según las conclusiones. En una presentación de resultados con un equipo de liderazgo corporativo, la información adicional puede generar ruido y volver ineficaz la comunicación de los equipos de trabajo. Como diseñadores queremos comunicar la complejidad, pero esto puede jugar en contra de nuestra eficacia para obtener resultados. No creo que el equipo deba ignorar la complejidad de sus hallazgos, pero definitivamente debió utilizar un mapa de stakeholder interno para entender los diferentes objetivos de las personas involucradas y tener un plan claro de cómo mover el sistema, no solo compartir la información en un foro. Cuando tratamos con entornos corporativos, trabajamos con sistemas complejos, de modo que los equipos deben pensar estratégicamente cuándo y dónde deben usar la información como una herramienta para movilizar ese sistema. Es claro que hay sistemas más dispuestos a ser movilizados que otros, pero esa es otra discusión.
- David Dalel
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